Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
Что такое текучесть кадров
Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период.
Показатель текучести кадров демонстрирует, как быстро компания теряет работников.
В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей.
Однако неконтролируемая текучка в короткий срок становится опасной — может лишить бизнес персонала, а простой принести убыток. Особенно негативно сказывается на работе компании уход редких специалистов — поиск замены занимает много времени. Для измерения рисков нужно определить вид текучести кадров.
Причины текучести кадров
Ошибки в подборе персонала провоцируют дальнейшее увольнение сотрудников.
Причины найма неподходящих кадров:
- сжатые сроки для подбора персонала;
- неполная информация о вакансии;
- отсутствие тестового задания для кандидата;
- некачественная проверка службы безопасности.
В испытательный срок многим трудно привыкнуть к новым условиям работы. Причины возникновения проблем у работников в период адаптации:
- неподходящая корпоративная культура;
- непонимание специфики работы;
- несоответствие ожиданий и реальности;
- отсутствие обучения новых сотрудников.
На срок работы сотрудника влияют условия труда. Персонал нужно обеспечить:
- удобным рабочим местом;
- отдельной точкой питания;
- комфортной температурой помещений.
Сотрудники не всегда сходятся характерами, поэтому случаются конфликты из-за рабочих моментов. И метод управления подразделением подходит не каждому сотруднику. Другие причины увольнений:
- не устраивает уровень заработной платы;
- нет возможности карьерного роста;
- не нравится структура оплаты за проделанную работу;
- нет обучения и повышения квалификации;
- проблемы проезда (нестабильно работает общественный транспорт, много пересадок, не организована утренняя и ночная развозка);
- нет потребности в работе;
- отсутствие времени на обед и жесткие условия труда;
- неудобный график.
Уровень текучести в компании выше нормы? Возможно, ваши сотрудники перегружены работой из-за количества повседневных мелких задач. С помощью современных технологий легко автоматизировать обработку большого объема информации. Речевая аналитика Calltouch Предикт оптимизирует работу колл-центра: экономит время сотрудников на прослушивание разговоров с клиентами, разметку звонков, и предоставляет понятные отчеты по звонкам.
Сто процентов сотрудников удержать не получится — люди меняют работу ради денег или развития карьеры, переезжают, уходят в творческий отпуск, создают свой бизнес. Принимать меры стоит в случае, если персонал систематически увольняется, то есть возникает так называемая текучесть кадров.
Рассчитать уровень текучести персонала можно, разделив количество ушедших по любой причине сотрудников на общее количество специалистов в бизнесе за один и тот же период, например, за один или три года. И получившееся число умножить на 100. Затем нужно разобраться, какой уровень текучести для вашей отрасли и бизнеса считается нормальным.
Конечно, какого-то универсального показателя для оценки текучести нет. Например, можно отслеживать метрику для вашего бизнеса в динамике — смотреть, как меняется текучесть от месяца к месяцу, и принимать на основе этого управленческие решения.
Еще можно пользоваться средними показателями, но есть сферы, для которых «нормой» будет считаться гораздо более высокая обновляемость кадров, это связано с особенностями конкретной индустрии. Например, текучесть в высококонкурентных областях, таких как ИТ или медиа, достигает 25%, при этом спрос на специалистов в них очень велик. Для розничного сектора, где основную рабочую силу составляют люди с невысокой квалификацией, а вход в профессию не является высокозатратным для работодателя, «норма» тоже будет довольно высокой, почти 20%.
Держите текучесть под контролем и старайтесь постепенно ее снизить — чем раньше лидер начнет реагировать на кадровые проблемы, тем проще будет предотвратить развитие кризиса.
Анализ системы управления персоналом ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс» цеха 2422 показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.
Цех 2422 отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих.
Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной ориентации и адаптации на предприятия решаются не в полном объеме. Также не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого являются частые конфликты в организации. Опрос, определявший удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками.
Исследования показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе.
Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности, это — максимальное удовлетворение при минимальных затратах. С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с ФГУП ГНПРКЦ «ЦСКБ-Прогресс», историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
В цех 2422 набор работников идет постоянно, что связано с расширением производства, увольнением работников или другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.
В настоящее время в цехе 2422 она составляет в среднем 22,2 %, что выше среднего по предприятию. Среди рабочих она еще выше. Достаточно высокий уровень текучести рабочих среди работников имеющих небольшой стаж работы на предприятии. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям.
Для привлечения трудовых кадров на предприятии рекомендуется использовать кадровые агентства.
При наборе кандидату необходимо заполнять «Анкету претендента на должность» (Приложение 4).
После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента и если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую должность, то при беседе присутствует психолог.
Несмотря на отработанную систему материального стимулирования, достаточно высокий уровень заработной платы, текучесть кадров на рабочих должностях цехе 2422 высокая, и особенно значительна она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятии.
Частично это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации работника, его морально-психологическим качествам уделяется слабое внимание.
Новым работникам нужны знания о месте — функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе — то есть людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике — то есть задачах компании и ожиданиях ее работников, и продукте — то есть товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.
Следует сказать, что на предприятии «ЦСКБ-Прогресс» в целом и в цехе 2422 в частности наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необходимо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.
Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд [24].
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
— уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
— снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
— сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
— развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:
— структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
— организации технологии процесса адаптации;
— организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
— выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
— распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
— развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.
Задача подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:
— организация курсов по различным вопросам адаптации;
— проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
— интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
— специальные курсы подготовки наставников;
— использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
— выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
— подготовка замены при ротации кадров;
— проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.
Предлагается разработать в цехе 2422 «ЦСКБ-Прогресс» Положение об адаптации новых сотрудников.
Необходимо не только ознакомить работника с предприятием в целом, но и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более коротким и безболезненным.
Также было отмечено, что при наборе работников основное внимание уделяется его знаниям, опыту, стажу работы. Но при этом практически не учитываются моральные и прочие качества человека. Также было отмечено, что в коллективе часто бывают конфликты, как между отдельными работниками, так и между группами работников.
Таким образом, можно сказать, что цехе 2422 недостаточно уделяется внимания созданию благоприятного психологического климата в коллективе, что является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников, которое предполагает совместимость, сработанность и нормальный характер межличностных отношений.
Предприятию рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства. Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников. Конечно, решить всех проблем не удастся, но внимание со стороны администрации – это хороший стимул.
Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала цеха 2422. Человек оценивает благодарность за свои усилия в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает силы.
При проведении исследования персонала цеха 2422 сотрудниками было отмечен такой негативный фактор, как плохая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число рабочих перешедших на должности мастера или других руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.
Продвижение по службе, профессиональный рост выступают значительными факторами мотивации. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а, следовательно, ухудшаются и результаты работы.
В цехе 2422 основная часть рабочие, поэтому продвижение по службе у них ограничено. Оно заключается в повышении квалификации и присвоении более высокого разряда. Но при этом есть категория рабочих, которые имеют высокий профессиональный уровень, а также специальное средне техническое образование и которые могли бы занять должность мастера. Роль мастера на производстве значительна. Желательно, чтобы на эту должность выдвигались работники предприятия, так как они хорошо знают производство, и коллектив в котором работают. Кроме того, это будет существенным мотивирующим фактором, способствующим профессиональному росту рабочего. Поэтому на эту должность желательно выдвигать работника предприятия, а не брать человека со стороны.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена цеха 2422, непосредственного руководителя среднего звена, специалистов с участием специалистов управления персоналом.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность мастера необходимо учитывать систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1. Общественно-гражданская зрелость — способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности.
2. Отношение к труду — чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими.
3. Уровень знаний — наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; общая эрудиция.
4. Организаторские способности — умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли, создавать сплоченный коллектив; способность к самооценке своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
5. Способность к руководству системой управления — умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
6. Способность поддерживать передовое — умение видеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведении; мужество и способность идти на обоснованный риск.
7. Морально — этические черты характера. К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.
Расчет эффекта от мероприятий по работе с кадрами связан решением следующих проблем:
— формы проявления эффекта от работы с кадрами;
— выбора критерия эффективности этих мероприятий;
— способа расчета эффекта.
Использование в качестве критериального признака качественности работы с кадрами производительности труда не всегда дает правильный результат. Это объясняется тем, что уровень производительности труда определяется не только и не столько работой с кадрами.
На уровень производительности труда накладывает отпечаток ряд внешних, не зависящих от производства факторов, например, формирование цен на продукцию, изменение конкуренции и т.п. Ряд элементов работы с кадрами оказывает влияние на результирующий показатель не только прямо, но и опосредованно, через другие факторы.
Для повышения мотивации труда в цехе 2422 могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.
Поэтому для снижения текучести кадров в цехе 2422 рекомендуются следующие мероприятия, представленные в табл.8.
Таблица 8
План-график мероприятий по снижению текучести кадров в цехе 2422
|
Мероприятия |
Ответственный |
Сроки выполнения |
|
1. Разработка системы материального стимулирования |
Отдел труда и заработной платы |
03.2010-06.2010 |
|
2. Разработка системы «моральных» стимулов |
Отдел развития и подготовки персонала |
03.2010-06.2010 |
|
3. Положение об адаптации новых сотрудников в цехе 2422 |
Начальник цеха, линейные руководители |
03.2010-06.2010 |
Как было отмечено ранее, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд. Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма,
помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на Рис. 1:
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести
|
Этап 1 |
Определение уровня текучести кадров |
|||||||
|
Определение экономических потерь, вызванных |
||||||||
|
Этап 2 |
||||||||
|
текучестью кадров |
||||||||
|
Определение причин текучести кадров |
||||||||
|
Этап 3 |
||||||||
|
Определение системы мероприятий, направленных |
||||||||
|
Этап 4 |
на нормализацию процесса высвобождения |
|||||||
|
рабочей силы |
||||||||
|
Определение эффекта от осуществления |
||||||||
|
Этап 5 |
||||||||
|
разработанных мер, совершенствование процедуры |
||||||||
|
управления, преодоление излишнего уровня |
||||||||
|
текучести |
||||||||
|
Рисунок 1 – Этапы управления текучестью кадров |
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос — почему уволился работник.
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник — подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет — из-за ухода в армию, женщин — по уходу за ребенком, пожилых работников — в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования — интервью либо анкетирование.
Понятие текучести кадров, ее роль и значение в управоении персоналом
Текучесть является одной из наиболее распространенных форм подвижности персонала. В практике управления не существует однозначного отношения к этому явлению, поскольку многое зависит от современного состояния рынка труда, от потребностей работника и ценности его для организации и т.д.
Текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. [10]
Различают следующие виды текучести:
- — внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации;
- — внешнюю текучесть кадров между организациями, отраслями и сферами экономики. [10]
Способы уменьшения процента увольняющихся
В случае, когда показатель «текучки» превышает допустимые для конкретной организации нормы, необходимо принимать шаги для уменьшения этого показателя.
В первую очередь необходимо выяснить основные причины, которые и провоцируют рост количества увольняющихся. А далее разработать и принять решения, которые помогут их устранить. Необходимо постоянно прослеживать статистику общего количества увольнений и внедрить программы вертикального и горизонтального перемещения персонала.
В обязательном порядке для новых сотрудников программу адаптации, в которую можно включить и систему наставничества. Нельзя забывать и про разработку эффективных методом для подбора новых кадров.
Повышение престижа компании на общем рынке тоже снизит количество желающих уйти.
Показатели для анализа текучести
В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.
| Показатель | Текучесть кадров. Формула расчета | Значение показателя |
| Коэффициент оборота (Коб) | Коб = У / П
У – число уволенных; П – число принятых |
Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации |
| Коэффициент стабильности (Кст) | Ист = 100 / S × n
n – число сотрудников, работающих на предприятии за период; S – среднесписочное значение численности персонала |
Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли |
| Индекс стабильности (Ис) | Ис = К2 / К1 × 100
К1 – число работников принятых год назад; К2 – число работающих уже год и более |
Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года |
| Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1 | Кит = Кт тот / Ктек
Кт тот – коэффициент текучести отдела; Ктек — коэффициент текучести в целом по фирме |
Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести |
| Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) | Кпт = 100 / N × n
n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования); N – число анкетируемых |
Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна |
| Дополнительный индекс текучести (ДИт) | ДИт = Кув 1 / S × 100
Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год; S – среднесписочное значение численности персонала |
Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время |
Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.
Какие факторы влияют на нормы текучести?
Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.
- Специфика отрасли и сезонность.
- Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
- Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
- Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
- Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.
Пример расчета коэффициента текучести
Понять, как правильно посчитать текучку персонала, можно, рассмотрев следующий пример.
В минимаркете «Стрела» в январе 2019 числилось 5 кассиров, директор, заместитель, администратор, уборщица и охранник. В марте охранник уволился, на его место только в июне приняли другого мужчину. В конце июля уволились 2 кассира, зато в августе на аналогичные должности оформилось 3 человек в связи с расширением штата. В ноябре руководство расторгло контракт с заместителем по причине регулярного нарушения последним трудового распорядка. В декабре приняли еще одного администратора.
Этапы подсчета:
- Определение годовой среднесписочной численности нанятых субъектов — СЧР.
01.01.2019 — 10
01.02.2019 — 10
01.03.2019 — 9
01.04.2019 — 9
01.05.2019 — 9
01.06.2019 — 10
01.07.2019 — 8
01.08.2019 — 11
01.09.2019 — 11
01.10.2019 —11
01.11.2019 — 10
01.12.2019 – 11
СЧР =(10+10+9+9+9+10+8+11+11+11+10+11):12=9,9.
- Подсчет индекса ТК.
Всего ушло в 2019 – 4
КТК=4 Х 100/9,9= 40%.
- Подготовка выводов — показатель еще не критичен, однако значительно превышает норму. Нужно принять меры для стабилизации ситуации.
Пример опроса при увольнении
По мимо отслеживания самого показателя текучести, важно ещё понимать причины оттока и методы устранения. Один из самых простых вариантов — это проводить опросы сотрудников при увольнении, а также проводить опросы для действующих сотрудников. Естественно важно фиксировать все причины и анализировать ситуацию, как минимум раз в квартал.
Пример вопросов уволенным сотрудникам:
- Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
- Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
- Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
- Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
- Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
- Каковы причины вашего увольнения?
- Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?
Причины возникновения текучести кадров
Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:
- Непрофессионализм при подборе сотрудников. Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
- Неэффективность адаптации. Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
- Отсутствие четкой структуры развития. Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
- Неэффективная организация труда. Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
- Несоответствие кадровой политики требованиям рынка. Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.
Каковы причины текучести кадров в компании
Найти реальную причину ухода работника не всегда просто. У каждого человека могут быть скрытые недовольства и желания. Организации, желающие снизить текучесть кадров, могут ввести практику собеседования при увольнении, чтобы выяснить истинные мотивы ухода специалиста.
Можно выделить наиболее распространенные причины увольнения работников.
Профессиональное выгорание. Работа с утра до вечера, без выходных и отпусков, с необходимостью выполнять несколько дел одновременно расшатывает нервы и истощает физические и эмоциональные ресурсы даже самых закоренелых трудоголиков. Хроническое недовольство руководства лишь подливает масла в огонь. И даже высокие оклады недолго будут мотивировать сотрудника работать на этом месте в том же темпе. Вскоре он начнет искать другую, менее изматывающую работу, пусть и с меньшей зарплатой.
Если причина увольнения специалиста – профессиональное выгорание, то руководству стоит отнестись к этому серьезно. С высокой вероятностью в ближайшее время упадет производительность труда и других работников, что неизбежно отразится на показателе текучести кадров.
Исследователи из Стэнфордского университета выяснили, что постоянная работа на пределе возможностей не приносит высоких результатов. Поэтому 60-часовая рабочая неделя менее эффективна, чем 40-часовая. О том, как справиться с синдромом выгорания сотрудников, читайте в этой статье
Слепое управление. Руководители старой закалки уверены, что сотрудники обязаны работать с полной самоотдачей, без перерывов на обед и выходных. Но современное поколение работников заинтересовано не только в высоких доходах, но и в самореализации, получении удовольствия от процесса труда, поэтому жесткий график работы лишь снижает степень лояльности к компании. Если сотрудник чувствует, что его не ценят, то ждите от него заявление об увольнении в ближайшем будущем.
Продвинутый руководитель будет искать индивидуальный подход к каждому подчиненному: одному он может назначить премию за выполнение проекта, другого повысить, а третьего вовсе отправить в оплачиваемый отпуск, чтобы тот отдохнул и восстановился.
Несоответствие ожиданиям. Если вы на собеседовании пообещали кандидату одно, а по факту оказалось все совсем иначе (например, премии есть, но только раз в квартал, если план перевыполнен на 50 процентов), то ваши новоиспеченные сотрудники скоро начнут искать новое место работы.
Неудобный график. Комфортный для сотрудника график – важная составляющая эффективной работы. Слишком раннее начало трудового дня, ночные смены, 12-часовой рабочий день – все это приводит к переутомлению и выгоранию персонала. Лучше обсудить с подчиненными удобные для всех варианты трудового режима. Это позволит удержать сотрудников и снизить уровень текучести кадров.
Нет контакта с коллективом. Даже в самых прогрессивных компаниях в коллективе возникают конфликты. Руководству необходимо принимать активное участие в их разрешении, быть в курсе внутреннего микроклимата своей компании.
Отсутствие соцпакета. Отсутствие полиса добровольного медицинского страхования, спецодежды, невозможность взять отгул или больничный, когда болеет ребенок, — все эти факторы отрицательно влияют на удовлетворенность сотрудников и текучесть кадров.
Назначения без учета квалификации. Нередки ситуации, когда повышение по службе достается не тому, кто достиг самых высоких показателей, а сотруднику с наибольшим стажем работы. При этом эффективность его работы может вызывать сомнения. Или на новую должность могут назначить родственника либо приятеля начальника. Если сотрудник понимает, что их квалификация, знания и навыки не ценятся в компании, он очень скоро уволится.
Нет интереса и уважения к сотрудникам. Каждый человек заслуживает того, чтобы его ценили на службе. Если сотрудники для компании – расходный материал, винтик в большом механизме корпорации, то текучесть кадров в организации будет очень высокой.